Асхат Уразбаев: До Agile и холократии еще надо дорасти
Сегодня будем говорить на очень хайповые темы: Agile, холократия и бирюзовые организации (осталось еще добавить биткоины и ICO для полноты картины). Мой собеседник — Асхат Уразбаев, генеральный директор ScrumTrek.
Что все-таки такое Agile
Как бы Вы кратко сформулировали суть концепции Agile?
Мне кажется, что все сводится к простой формуле: мы хотим максимально быстрым образом поставлять то, что нужно заказчику, ориентируясь на его потребности. И из этой формулы уже все вырастает — иное отношение к процессам, к людям, к продуктам. При этом Agile отличает вполне конкретный набор принципов и практик, которые используются при внедрении этого подхода.
Agile обычно противопоставляют более тяжеловесной "водопадной" модели для которой характерны объемные технические задания, длинные стадии согласования, жесткие регламенты внутри проектов и т.д. Agile избегает всего этого, делая компанию максимально менее иерархической, выстраивая больше горизонтальных связей, снижая функцию контроля. При этом Agile — это совсем не бардак. Это весьма дисциплинированный подход.
Но основная идея — это ускорение?
Мы говорим о трех критериях: скорость, соответствие внутренним стандартам качества и удовлетворенность клиента. В разных компаниях акцент делается на разные составляющие.
С какого масштаба компании в ней имеет смысл внедрять Agile? Работает ли эта методология в больших компаниях?
Когда Agile только возник, то считалось, что его ниша — это небольшие проектные команды. Позже появилось довольно много решений, позволяющих применить Agile-подход и к большим компаниям. Сегодня подход масштабируется на сотни и даже тысячи команд, работающих над каким-то проектом. Например, Microsoft так работает над Windows.
Про перестройку головы
Как я понимаю, для успешного внедрения Agile надо довольно сильно перестроить головы сотрудников. Насколько этот подход зависим от менталитета людей?
Плохая новость состоит в том, что действительно есть люди, не подходящие под формат Agile. Хорошая новость — таких людей мало. И я бы здесь скорее говорит про умение или неумение людей работать в команде. Ты должен быть готов выполнить все обязательства, которые ты дал команде. Это показатель твоей зрелости. Даже не профессионализма, а именно твоих человеческих характеристик. Чем в меньшей ты готов брать на себя обязательства и соблюдать их, тем ты инфантильнее.
Есть вторая часть этого вопроса. Она связана со структурой компании. При внедрении Agile происходит существенное сокращение количества должностей, особенно включенных в иерархические и контролирующие структуры. И часто может выяснится, что для какого-то человека просто нет места в новой структуре. Его функции оказываются избыточными. Он не может себя найти в новой организации.
Что компания теряет, внедряя Agile?
Теряет уровень контроля. После внедрения Agile у вас просто не будет физической возможности уследить за всем, что происходит. Придется очень многое доверять проектным командам. Часто это в начале вызывает панику у руководителей, привыкших во все вникать и контролировать каждый шаг.
Про холократию и бирюзовые организации
Сейчас много говорят о холократии и бирюзовых организациях. Что Вы думаете об этих моделях?
На мой взгляд, Agile прямого отношения к холократии не имеет. Он (Agile) — это скорее предыдущий этап в развитии. Причем важно, чтобы компания этот этап прошла. Чем отличаются эти этапы? В холократической модели мы даем сотрудникам компании еще больше свободы. Это существенно увеличивает количество "движухи". У всех начинают гореть глаза. Но! Холократия совсем не гарантирует того, что бизнес станет более прибыльным. Более того, даже цели такой не ставится. Поэтому я всегда говорю отцам-основателям: "Холократия — это история не про рост доходности!".
К холократии надо быть очень хорошо готовым, потому что как только начнутся трудности, менеджменту захочется "закручивать гайки". А этого делать нельзя. Нужно опираться только на доверие и свободу.
Отцы-основатели сами в начале должны стать "бирюзовыми"?
Да, без этого не получится. Холократия или бирюзовая организация — это не топор или бензопила. Такую модель нельзя просто купить и начать использовать. Она должна быть довольно глубоко, на уровне ДНК лидера, который будет транслировать ее в свой бизнес.
Лидеру необходимо дозреть до этого?
Да, вырасти до такого уровня. Или от природы быть таким. Нести в себе совершенно иную систему ценностей.
